blog

Verbeteren van het verbeterproces

Carriere & mensen

‘Moeten leidinggevenden niet enthousiast op elk idee reageren en er zichtbaar wel iets mee doen?’

Verbeteren van het verbeterproces

Wat is dat toch met verbeteren? Je verwacht dat iedereen dat graag wil, maar waarom is het dan toch zo lastig? Ik schreef al eerder dat maar ongeveer een derde van de verbeterprojecten ook daadwerkelijk wordt afgemaakt. Onlangs bespraken we in een bijeenkomst van Nederland Verbetert met een aantal bedrijven dat ook het maken van storingsanalyses een moeizaam proces is. We zochten naar oplossingen hoe we ervoor kunnen zorgen dat medewerkers zien dat dit zinvol is.

Een van de deelnemende bedrijven vertelde hoe ze individuele storingen analyseren. Als er sprake is van een grotere storing, bijvoorbeeld langer dan zes uur, terugkerend of met hoge onderhoudskosten, dan moet een storingsanalyseformulier worden ingevuld. Op de ene kant van het formulier kan degene, die de storing heeft gezien, beschrijven wat er waar aan de hand was, wanneer dat gebeurde, et cetera. Op de andere kant moet een ‘5x waarom’-analyse worden uitgevoerd. De bedoeling is dat elke productieafdeling twee van die formulieren per week invult en zodoende stap voor stap de storingen terugdringt. Ondanks de structuur en de goede bedoelingen bleek dit proces echter moeizaam te verlopen en te verzanden als er door het management niet genoeg achteraan werd gegaan. Uit de discussie hierover kwamen enkele mogelijke oorzaken naar boven.

Tijd en prioriteit

Allereerst is er het tijdsaspect. Meestal hebben medewerkers het druk als er sprake is van storingen. Vraag je dan tegelijkertijd om een formulier in te vullen waarin je in tien tot vijftien velden de storing beschrijft dan is dat lastig om te realiseren. Je wilt immers ook weer zo snel mogelijk aan het draaien zijn! Vervolgens moet de storing worden geanalyseerd. Bij een meerploegensysteem is het vaak al lastig als degene die het probleem heel beperkt beschreef in een eerdere dienst zat en dus niet aanwezig is. Het ophalen van de benodigde informatie verloopt niet vlot. Daardoor moet ervoor worden gezorgd dat de ‘storingsanalist’ voldoende tijd vrij maakt en inplant. Aangezien deze medewerker vaak ook degene is die storingen oplost, is dat lastig te realiseren. En zoals een van de aanwezigen opmerkte: “Is brandjes blussen niet veel leuker?”

Invuloefening

Voormalig Toyota-manager Art Smalley vertelde me een tijdje terug: “I called the book ‘A3 Thinking’, but it became A3-copying … More important is the quality of thinking”. Bij de storingsanalyse, zoals hierboven beschreven, komt het invullen van het formulier centraal te staan, in plaats van het analyseren van de storing. Een mooi voorbeeld in dat verband is de monteur die me vertelde: “Ik weet de oplossing toch wel, maar ik moet daar in 5 keer waarom naar toe…” Daarvoor had een productiemanager een goed idee: “Ik neem zo’n formulier nooit mee de lijn in. Ik bespreek met de mensen wat ze hebben gezien en hoe dat zo heeft kunnen gebeuren. Daarna leg ik die bevindingen vast in het formulier, dat wat mij betreft nog een stuk eenvoudiger mag. Het bespreken met de medewerkers houdt het analyseren natuurlijk en prikkelt hun nieuwsgierigheid.” Dan is nog wel de vraag wat met een ingevuld formulier gebeurt? Wordt dat in de map weggestopt of wordt het besproken met de medewerkers: Wat hebben we geleerd? Hoe gaan we dit voorkomen? Hoe kunnen jullie daarbij helpen? Enzovoorts.

Management

Daarmee kom ik op de rol van het management, die ook hier natuurlijk van belang is. Gaat het management voorop in het analyseren van problemen of is dat iets wat de medewerkers zelf maar moeten doen? Ik kom zelf dat laatste nogal eens tegen, terwijl het leren maken van een storingsanalyse niet meteen lukt.  Het is een vaardigheid die je moet ontwikkelen. Daar komt bij hoe de leidinggevende reageert op de ideeën die uit de analyse naar voren komen. Vaak doet die niets zichtbaars met de ideeën, tenminste voor de medewerkers en anders focust hij op het voorkomen van ‘gekke dingen’. Moeten leidinggevenden niet enthousiast op elk idee reageren en er zichtbaar wel iets mee doen? Of zoals de directeur het stelde in een bedrijf  waar ik een paar jaar geleden was: “We hebben de bewijslast omgekeerd, elk idee moet worden ingevoerd, tenzij de leidinggevende aantoont dat dat niet verstandig is.”

Ton van Kollenburg is directeur van Protean Management Solutions

Reageer op dit artikel