blog

Shikumi: veranderen met visie

SCM

Het gonst op het net van mislukte, of in ieder geval niet renderende, lean-programma’s. Geen wonder, al zeg ik het eerlijk. Want de meeste van deze “programma’s” zijn niets meer dan programma’s; of nog erger: onsamenhangende projecten. We trainen een aantal medewerkers, huren eventueel een adviseur in – die vaak bij een andere onderneming door […]

Shikumi: veranderen met visie

Het gonst op het net van mislukte, of in ieder geval niet renderende, lean-programma’s. Geen wonder, al zeg ik het eerlijk. Want de meeste van deze “programma’s” zijn niets meer dan programma’s; of nog erger: onsamenhangende projecten.
We trainen een aantal medewerkers, huren eventueel een adviseur in – die vaak bij een andere onderneming door eenzelfde soort programma is gegaan – en gaan aan de slag. We beginnen met het identificeren van verspillingen en eventueel voeren we een waardestroomanalyse uit. De daaruit volgende acties worden op een rijtje gezet en – hoppa – daar is ons lean-verbeterprogramma! Wat een grap. Het leidt ertoe dat een lean-programma vaak niet veel meer wordt dan precies dat: een aantal projecten en acties om problemen te elimineren. Het streven naar “quick wins” (door adviseurs, interne lean-coaches en hun management) versterkt dit alleen nog maar.

Samenhang

Het gevolg is vaak dat er weliswaar links en rechts in de organisatie met “lean” aan de slag wordt gegaan, maar dat er geen sprake is van enige samenhang. De problemen zijn immers vaak specifiek voor een bepaalde fabriek, afdeling of product. Programma’s lopen bovendien af, en soms lijkt het dan alsof we moeite hebben met het vullen van de pijplijn met acties en vebeterprojecten. Medewerkers vragen zich af wat er na dit programma zal komen, omdat er geen zicht is op waar de weg heen leidt. Het zal wel weer overwaaien.

Shikumi

De meeste van deze lean-programma’s staan in schril contrast met de daadwerkelijke lean-transformaties waar ik deel van heb mogen uitmaken. Daarbij worden geen onsamenhangende verbeterprojecten of acties opgestart op basis van op dit moment geconstateerde problemen. Daar wordt erg sterk gewerkt vanuit een visie op het te creëren complete bedrijfssysteem. “Shikumi” noemen de Japanners dat; een visie op het functioneren van het systeem als geheel. Vanuit die sterke, holistische en gedetailleerde visie op hoe de organisatie in de toekomst zal functioneren, worden bedrijfsbrede initiatieven opgezet en uitgerold. Het is geen programma; het is de concretisering van het denken hetgeen zich uit in beleid, principes, werkmethoden, middelen en technieken die dienen te worden toegepast. Het verwordt tot “onze manier”.
Deze visie wordt geconcretiseerd vanuit de diverse functionele geledingen: kwaliteit, logistiek, onderhoud, enzovoort; niet door (centrale) lean-coaches zoals ik zo vaak zie. De functie is verantwoordelijk voor haar beleid en de uitrol daarvan. Lean-principes liggen daaraan ten grondslag. Maar men kan niet van een zogenaamde lean-coach of manager verwachten dat ze specialist zijn op elk functioneel gebied. Toch zie ik vaak lean-coaches als olifanten door de functionele porseleinkast denderen. Geen goed idee: het staat zowel eigenaarschap als het beste beleid in de weg. En we hebben er nog een functionele silo bijgejongd wanneer we niet oppassen.

Slimme mensen

Maar er is wel een probleem met veel functionele afdelingen: ze worden vaak gezien als het waterhoofd van de organisatie. Er zijn vaak te veel functionele managers met allerlei warrige functiebenamingen en onduidelijke taakomschrijvingen. Ze brengen hun dagen door in meetings met andere functionele collega’s. En ze zijn allemaal slim. Dus er wordt al snel over allerlei concepten geboomd. Maar wanneer gaan we beleid omzetten in concrete, gestandaardiseerde en daadwerkelijk toegepaste werkwijzen? Er kunnen ook teveel slimme mensen rondlopen in een organisatie.

Er schiet me in verband hiermee een kleine anekdote te binnen. Eén van mijn voorgaande managers zei me eens: “Rob, ik heb je aangenomen omdat je wordt gezien als een functioneel expert. Ikzelf, onze divisie en plantmanagers zijn dat niet. Dus het is logisch dat we naar je luisteren en omzetten wat je voorstelt. Maar als het niet werkt dan moeten we wellicht iemand anders hebben. Maar we gaan niet onze tijd verliezen aan discussies tussen experts. We zijn hier om een product op markt te brengen”. Simpel, slagvaardig, focus op het primaire proces en duidelijk voor iedereen.

Een les voor iedereen

Wat mij betreft een les voor iedereen die wat met lean doet of wil gaan doen. Vlieg het niet aan als een programma of als een gereedschapskist met verbetertechnieken. Het zal uiteindelijk niet gaan werken en slechts tijdelijk de illusie creëren dat je een lean-organisatie aan het worden bent. Helaas. Er is slechts één weg die naar succes kan leiden: de weg van “shikumi”. De weg van het systeemdenken, waarbij de beste functionele leiders de gehele organisatie met een gedegen beleid en de gedisciplineerde uitrol daarvan de toekomst inloodsen.

Rob van Stekelenborg is directeur en oprichter van Dumontis. Hij adviseert en ondersteunt organisaties bij het verbeteren van hun operaties, van strategie tot en met uitvoering.

Reageer op dit artikel