artikel

Hoe medewerkers ‘meedenkers’ worden

Business

Managers denken na en formuleren doelstellingen voor de verschillende afdelingen. De vaak hoogopgeleide medewerkers binnen de afdelingen hoeven dan enkel nog de doelstellingen te realiseren. Zo ontstaat er een scheiding tussen ‘denken’ door managers en het enkel ‘doen’ door medewerkers. Maar bij het ontwikkelen van producten is het van belang dat iedereen meedenkt.

Hoe medewerkers ‘meedenkers’ worden

Tekst: Leo Haffmans*

Met verschillende methoden en technieken proberen wij medewerkers meer creativiteit bij te brengen, zodat zij op dat ene briljante idee komen dat leidt tot een succesvolle innovatie. Maar waar komen ideeën eigenlijk vandaan? Deze komen niet uit de lucht vallen. Hoe kwam men bijvoorbeeld ooit op het idee van een MRI-scanner, toch een grensverleggende innovatie? Halverwege de vorige eeuw onderzochten fysici de invloed van magnetisme op de kern van het atoom, het proton. Dat magnetisme invloed heeft op elektronen, elektromagnetisme, was al bekend, maar hoe is dit bij protonen? Die blijken een soort van spin te hebben en bij een sterk magnetisch veld klapt deze spin om. Daarna resoneert dit proton weer terug, een verschijnsel dat men ‘kernspinresonantie’ noemt. Dit is zuivere wetenschap, interessant om te weten, maar wat kun je ermee? In de medische praktijk onderzochten artsen met röntgenstralen patiënten en ondervonden daarbij beperkingen en nadelen. Zij hadden behoefte aan iets beters, maar wat? Als een fysicus met zijn kennis een arts met zijn behoefte aan iets beters ontmoet, kan het idee ontstaan voor een MRI-scanner. Zo moet het ongeveer zijn gegaan. Daarbij is niet creativiteit de bron bij innoveren, maar kennis van de technische mogelijkheden en kennis van de behoeften in de markt.

Geen gebrek aan creativiteit

Dit betekent dat wij niet creativiteit moeten stimuleren, maar moeten zorgen dat wij kennis verkrijgen van de technische mogelijkheden en kennis van de behoeften in de markt. Dit wordt bevestigd door de vele onderzoeken die zijn verricht naar waarom innovaties vaak mislukken. Gebrek aan kennis op de gebieden techniek of markt blijkt dan de oorzaak te zijn. Gebrek aan creativiteit is in geen van de vele onderzoeken genoemd als een reden voor mislukken. Het verkrijgen van kennis en hoe we daarmee omgaan moet worden gestimuleerd.

Scheiding tussen denken en doen

Hoe wordt in organisaties met kennis omgegaan? De commerciële medewerkers hebben contact met klanten. Het is de afdeling Verkoop die marktonderzoek laat uitvoeren. Daardoor weten commerciële medewerkers hoe klanten denken, waar zij zich zorgen over maken en waar zij behoefte aan hebben. In de afdeling R&D bevinden zich de technici. Zij weten wat technisch mogelijk is, nu en in de nabije toekomst. Beide afdelingen rapporteren aan de directie en het managementteam. Daar komt de kennis samen en kan men deze combineren. Hier ontstaan ideeën, die uitgroeien tot projectplannen met doelstellingen. Alle afdelingen krijgen vervolgens duidelijke, maar verschillende doelstellingen opgelegd. Hier zie je een scheiding tussen denken en doen: In het managementteam wordt stevig nagedacht en in de afdelingen moet goed worden uitgevoerd. Met bonussen en zo nodig straffen stimuleert het management het behalen van de doelstellingen.

Laat medewerkers nadenken

Ik stel het hier wat zwart-wit voor, maar in grote lijnen herken je dit patroon in veel organisaties. De vele, vaak hoogopgeleide medewerkers binnen de afdelingen hoeven nauwelijks te denken; de doelstellingen zijn duidelijk, zij moeten deze behalen. Verder hoeven zij niet na te denken. Wat we hier zien, is een enorm potentieel aan hersencapaciteit dat onbenut blijft, terwijl we beweren dat we in een ‘kenniseconomie’ leven. Dit kan en moet anders.

Om te beginnen kunnen commerciële medewerkers aan de technici van R&D vertellen hoe klanten denken, redeneren, hoe zij handelen, wat zij ervaren, waar zij zich zorgen over maken en wat zij wensen. Belangrijk is dat er nog geen productspecificaties worden opgesteld en overgebracht. Dat is te veel ontwikkelen vanuit de markt, market pull. In de markt weet men niet wat technisch mogelijk is. Je komt met market pull niet verder dan het verbeteren van bestaande producten. De technici binnen R&D ontmoeten zelden of nooit een klant maar moeten wel een beeld van de klant voor ogen hebben om klantgericht te kunnen ontwerpen. Een organisatie moet ervoor zorgen dat zij dat beeld van de klant hebben. Omdat de markt voortdurend in beweging is en om het beeld van de klant levend te houden moeten technici regelmatig worden geïnformeerd, bijvoorbeeld elke maand.

Informatie uitwisselen

Omgekeerd is het aan te bevelen dat technici aan de commerciële medewerkers uitleggen wat nu en in de toekomst technisch mogelijk is en tegen welke inspanning. Met de kennis van de technische mogelijkheden en kennis van de behoeften in de markt ontstaat een idee en kan met onderzoek worden begonnen. Eerst wordt nog nader onderzocht of wel alle gebruikerswensen bekend zijn. Bij een medisch apparaat bijvoorbeeld gaat het om de wensen van de artsen, maar ook die van de verpleegkundigen en van de patiënten. Tegelijk wordt nader onderzocht wat technisch haalbaar is en tegen welke kosten. Pas als alles bekend is – zowel de behoeften in de markt als de technische haalbaarheid – kan de fase van onderzoek worden afgesloten en kan met de fase van ontwikkeling worden begonnen. Maar ook dan blijft intensieve samenwerking tussen commerciële medewerkers en technici nodig om tot een succesvol product te komen (zie kader: Klantgericht ontwerpen).

 

Klantgericht ontwerpen

Tijdens het ontwerpproces nemen technici voortdurend beslissingen. Alleen met een helder beeld van de klant voor ogen zullen technici klantgericht ontwerpen. Een klantgericht ontwerp herken je bijvoorbeeld aan het bedieningspaneel. Waarom zit een bepaalde knop op een voor de gebruiker onhandige of onlogische plaats? Het antwoord luidt: vanuit de techniek is dit de meest voor de hand liggende plaats. De gebruiker leert er wel mee om te gaan, maar het blijft lastig. Dit had klantvriendelijker gekund. Uiteindelijk beslist de klant over de aankoop.

Overzicht houden

Maak je medewerkers tot meedenkers, dan bestaat het gevaar dat het proces van productontwikkeling door de vele inspraak chaotisch verloopt. Een ervaren projectleider moet overzicht houden en weten waarop hij moet letten. In het artikel Totaalinnovatie overstijgt afdelingen werden hiervoor drie maal vijf aandachtspunten op de gebieden techniek, markt en projectmanagement gegeven, waarin alle faalfactoren zijn verwerkt. Daarmee houdt de projectleider overzicht, ziet de zwakke plekken in het project, schept duidelijkheid en onderneemt actie.

Toeleveranciers innoveren mee

We zijn er nog niet. Voor het ontwikkelen van een product zijn veel verschillende technieken nodig. Zelfs een grote onderneming kan niet zelf al deze technieken in huis hebben en op hoog niveau houden. Bij toeleveranciers zit veel technische kennis, kunde en ervaring, opgedaan bij het ontwikkelen en produceren van onderdelen voor andere klanten. Het is belangrijk deze kennis te benutten. De inkoper heeft contact met deze toeleveranciers. Helaas heeft ook deze inkoper geen contact met klanten en weet niet goed hoe je waarde voor de klant kunt creëren. Inkopers zijn vaak sterk gericht op het verlagen van de kosten. Hun doelstelling is het verwerven van de onderdelen tegen de meest gunstige voorwaarden. Daarbij letten zij wel op kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Maar zij zouden op de eerste plaats hun aandacht moeten richten op het ontwikkelen van het beste product ter wereld en daarbij de kennis en kunde van de toeleveranciers benutten. Een groot deel van het innovatievermogen, groter dan dat van de eigen R&D, kan worden geleverd door innovatieve toeleveranciers. Dit is goed te zien in de auto-industrie. Het brandstofinjectiesysteem, de navigatie en alle andere elektronica, maar ook kogellagers, bevestigingsmiddelen, de uitlaat en banden, materialen als kunststof en veiligheidsglas worden door toeleveranciers ontwikkeld. Het betreft hier grote series en grote toeleveranciers die de onderdelen zelf ontwikkelen. De inkoopdirecteur van BMW heeft dit begrepen. BMW maakt geen goedkope auto’s maar streeft er op de eerste plaats naar de beste auto ter wereld te maken. Daarvoor selecteert hij innovatieve toeleveranciers. Daarna is de kostprijs pas van belang. Om dit te bereiken moeten inkopers ook worden geïnformeerd over de behoeften van de klant. In de onderstaande figuur is deze uitwisseling van informatie weergegeven.

Figuur 1. Om mee te kunnen denken, is uitwisseling van kennis noodzakelijk.

 

 

 

 

 

 

Benut alle bronnen

Op deze wijze betrekken we naast de technici van R&D ook commerciële medewerkers, inkopers en toeleveranciers bij productontwikkeling. Doordat wij alle beschikbare bronnen benutten kunnen we spreken van Totaalinnoveren. Voor deze vorm van innoveren is geen reorganisatie nodig en ook geen extra geld. Wel blijkt er in de praktijk een korte introductiecursus nodig om deze wijze van denken op gang te brengen. Het resultaat is betere producten die de wereldwijde concurrentie aankunnen.

* Leo Haffmans is auteur van onder andere de boeken:
– Totaalinnoveren: Voor het ontwikkelen van betere producten
– Totaalinnoveren voor managers: Hoe de maakindustrie het innovatievermogen fors kan verhogen

Reageer op dit artikel