blog

Ideeënbus motiverend?

Carriere & mensen

Veel bedrijven willen graag gebruik maken van de creativiteit en de ideeën van hun medewerkers. Om dat te stimuleren bestaan al sinds jaar en dag ideeënbussen. Hoe werkt zo’n ideeënbus in de praktijk en is het effectief?

Ideeënbus motiverend?

In theorie

Bij een ideeënbus leveren veelal individuele medewerkers ideeën aan in een fysieke of digitale bus. Daarvoor vult de medewerker een ideeënformulier in, dat vervolgens door managers of stafleden wordt beoordeeld. Als blijkt dat het een goed idee is, wordt dat vaak beloond via een financiële uitkering aan de medewerker. Daarmee wordt beoogd medewerkers te stimuleren met ideeën te komen. Dat doel is vaak ook de reden dat de daadwerkelijke invoering van de ideeën los staat van de beloning: de medewerker is verantwoordelijk voor het idee, niet voor de uitvoering.

Veel ideeën mogelijk

In een van mijn managementfuncties had ik via de ideeënbus tientallen keren per jaar te maken met ideeën van medewerkers. Wat betreft de aantallen was die ideeënbus dus echt een succes te noemen! En voor betrokken medewerkers was het in sommige gevallen een hele mooie aanvulling op het salaris, want het kwam regelmatig voor dat de betreffende medewerker van het geld op vakantie kon. Die beloning leidde echter tot problemen.

Verkopen van ideeën

Wanneer een monteur een idee had om een productielijn sneller te laten draaien, dan kon die de benodigde aanpassingen in gang zetten om dat te realiseren. Dat leverde hem echter persoonlijk niets op, behalve de voldoening

Daarom stuurden monteurs hun ideeën in naar de ideeënbus. Dat was niet de bedoeling en daarom was in het ideeënreglement beschreven dat de bus alleen bestemd was voor ideeën die niet tot de eigenlijke werkzaamheden behoorden. Bij de monteurs stond in hun functiebeschrijving dat ze de lijnen ook moesten verbeteren, dus werd het idee afgewezen. Ook hier was de wet van toepassing die stelt dat voor elk bureaucratisch obstakel een listig alternatief is. Het alternatief was dat een idee niet meer werd ingestuurd door een monteur, maar verkocht aan een operator, waar verbeteren niet in de functiebeschrijving stond, die het dan indiende. Misschien niet erg ethisch, maar het klopt formeel wel. Het afwijzen van zo’n verkocht idee was daardoor een flinke klus met de nodige discussies eromheen.

Opnieuw indienen

Een ander probleem met de beloning van ideeën, had te maken met het loskoppelen van het bedenken van het uitvoeren van het idee. Door het loskoppelen kwam het voor dat een medewerker een beloning kreeg voor een idee, hoewel dit niet werd uitgevoerd. Dat is zonde, zowel vanuit economisch als vanuit motivatieperspectief. Daarnaast leidde het tot het nogmaals indienen van hetzelfde idee enkele jaren later. Het ‘geheugen’ van de ideeënbus was niet afdoende om hierop te controleren en als leidinggevenden waren we te kort in dienst om te weten dat het eerder was ingediend. Daardoor werd het idee bijna goedgekeurd. ‘Bijna’, omdat enkele medewerkers die al langer op de betreffende afdeling werkten, klaagden dat dit toch niet kon.

Lang wachten

Een ander probleem met de ideeënbus zat in de beloning zelf. Die werd niet zomaar gegeven, daarvoor moest het idee eerst uitgebreid worden geëvalueerd in een ideeënbuscommissie, die maandelijks bijeenkwam en vaak eerst advies wilde inwinnen bij managers en engineers. Dat leidde ertoe dat de ideeën een doorlooptijd hadden van minimaal een half jaar, maar dat die doorlooptijd voor grotere ideeën kon oplopen tot meer dan twee jaar. Daarmee leidde de ideeënbus niet tot motivatie om met ideeën te komen, maar tot frustraties over beloningen die maar niet kwamen.

Ik kom ideeënbussen en bijbehorende beloningen nog steeds tegen bij bedrijven, ook bij bedrijven die een continu verbeterprogramma hebben, zoals TPM of Lean. Volgende editie gaat de Verbeterpraktijk over hoe deze bedrijven daarmee omgaan, terwijl ze ook werken met verbeterborden en verbeterteams.

 Ton van Kollenburg is directeur van Protean Management Solutions

Reageer op dit artikel