artikel

Beter en goedkoper door inbreng ideeën operators

Manufacturing

Tegelfabrikant Mosa nam in december een gloednieuwe oven in gebruik. De energiezuinige oven kan één miljoen vierkante meter keramische tegels per jaar produceren. ‘De operators dachten mee over de locatie en inrichting van de operatorruimte en we konden deze vervolgens goedkoper bouwen dan engineering oorspronkelijk had bedacht’, zegt Wim Vroomen, plantmanager van de vloertegelfabriek.

Beter en goedkoper door inbreng ideeën operators

Tegelfabrikant Royal Mosa levert vanuit twee fabrieken in Maastricht jaarlijks ongeveer zes miljoen vierkante meter keramische tegels. In de vloertegelfabriek, die ruim twee miljoen vierkante meter vloertegels per jaar voor haar rekening neemt, werd in 2017 één van de vier productieovens vervangen. ‘De nieuwe oven kan twee keer zoveel tegels produceren als zijn voorganger. De restwarmte van de oven wordt gebruikt om de verbrandingslucht van de branders te voeden (hoogcalorische restwarmte) en om de tegels te drogen (laagcalorische restwarmte) waardoor ongeveer twintig procent energie kan worden bespaard vergeleken met zijn voorganger. Daarnaast is de nieuwe oven uitgevoerd met een laserinstrument die de vlakheid meet van iedere tegel die de oven verlaat waardoor de operator accurater kan bijsturen. Ook zijn de besturingstechniek en de besturingskasten vernieuwd, gasleidingen zijn waar nodig omgeleid, en de hal heeft een nieuwe vloer en operatorruimte gekregen’,  geeft Wim Vroomen, plantmanager van de vloertegelfabriek aan.

Betrokkenheid ontwerpfase

Het mooiste aan het project vindt Vroomen echter de optimale en brede acceptatie van de nieuwe oven. ‘Om daartoe te komen hebben we bewust tijd genomen in de ontwerpfase om stakeholders te betrekken bij dit project. We stimuleerden hen om ideeën te delen over het optimaal laten opereren van de nieuwe oven.’ Vroomen noemt een aantal voorbeelden van resultaten die uit de gedeelde ideeën voortkwamen. ‘De operators dachten mee over de locatie en inrichting van de operatorruimte en we konden deze vervolgens goedkoper bouwen dan engineering oorspronkelijk had bedacht. Daarnaast hebben we boven de productielijn een zwenkbare bedieningskast geplaatst zodat monteurs en operators het bedieningspaneel naar zich toe kunnen halen, ongeacht aan welke kant van de lijn ze staan. Ze hoeven niet meer om te lopen om de lijn te kunnen bedienen. Dit soort slimmigheden vergt een kleine investering, maar maakt het werk van de monteur en operator aangenamer en is het daarom meer dan waard. Zelf aangedragen en doorgevoerde ideeën leiden tot een hogere acceptatie van het project. Deze aanpak zullen we daarom bij komende projecten eveneens hanteren.’

Ketendenken

Samenwerken blijkt niet alleen bij de bouw van de oven belangrijk. Vroomen: ‘We zijn anderhalf jaar geleden bedrijfsbreed gestart met het doorbreken van het zuilengericht werken. Daarmee bedoel ik de zuilen technische dienst, engineering, productie, sales, enzovoort. Het doel is om over afdelingen heen te werken. Hoe we dit hebben aangepakt? In eerste instantie door onze KPI-structuur tegen het licht te houden en zwaarder in te zetten op de performance indicators die voor ketendenken cruciaal zijn. Vervolgens zijn we met prestatiegesprekken aan de slag gegaan. Denk aan prestatiegesprekken bij ploegenwissels, ochtendoverleg bij productie, voortgangsoverleg bij engineering. Aan de hand van de performance werd gekeken welke verbeterpunten mogelijk zijn en hoe we deze kunnen aanpakken en doorvoeren. Dit leidde tot zowel kleine als grote verbeteringen.’
De plantmanager geeft hiervan een concreet voorbeeld. ‘Een verbeterteam bestaande uit collega’s van productie, technische dienst en engineering heeft onderzocht wat de oorzaak was van het sporadisch optreden van randscheuren bij tegels van 0,60 bij 1,20 meter. Deze scheuren werden pas waarneembaar na het bakproces, omdat juist in de oven de spanningen in de tegel vrijkomen die deze scheuren teweegbrachten. De oorzaak van het euvel werd gevonden in de complexe beweging van de pers die het kleigranulaat perst in de gewenste tegelvorm. Door de snelheid van een bepaalde beweging met een aantal milliseconden bij te stellen, werd het probleem voor eens en voor altijd de wereld uit geholpen. De doortastendheid en nauwe samenwerking van de drie afdelingen in één verbeterteam hebben geleid tot deze oplossing die jaarlijks een besparing van 140.000 euro oplevert.’

Wall of fame

Dergelijk succes komt er niet vanzelf, zegt Vroomen, die naast plantmanager als een van de kartrekkers betrokken is bij het ketendenken. ‘Alles valt of staat met heldere communicatie vanaf het begin, het goed begeleiden van verbeterprojecten en het zichtbaar maken van successen, hoe klein deze ook zijn. We hebben veel uren gespendeerd om deze omslag op gang te krijgen, maar toen de eerste resultaten zichtbaar werden, kregen we de smaak te pakken. Het fundament is gelegd om dit vliegwiel continu draaiende te houden. Op geregelde tijdstippen houden de verbeterteams presentaties om te laten zien wat ze hebben gerealiseerd. Inmiddels hebben we ook afgesproken dat we voor elk verbeterteam – en project – hoe eenvoudig of vindingrijk de verbetering ook is – een tegel te zullen maken die in de fabriek op een wall of fame wordt gehangen zodat de prestaties in keramiek gebakken een mooie plek krijgen.’

Toekomst

In 2017 is het fundament van het ketendenken gelegd. Dit is nog maar het begin. Vroomen: ‘In 2018 gaan we dit verder uitrollen. Daarnaast zijn we druk bezig met het treffen van de voorbereidingen om een andere oven te kunnen vervangen terwijl we net als in 2017 blijven produceren wat de markt op dat moment vraagt.’

 

Over Wim Vroomen

Wim Vroomen (56) volgde na het Atheneum in Sittard de opleiding Elektrotechniek aan de TU Eindhoven, met meet- en regeltechniek als afstudeerrichting. Na zijn studie begon hij zijn loopbaan bij een ingenieursbureau in Meerssen en volgde tegelijkertijd zijn MBA-opleiding aan de Universiteit in Hasselt. Redelijk snel daarna kwam Vroomen terecht bij de Maastrichtse cementfabriek van Enci, onderdeel van de Heidelberg Cement Groep, waar hij uiteindelijk 17 jaar zou vertoeven. Hij begon er als project engineer, werd vervolgens hoofd van de engineering- en procestechnologieafdeling van de fabriek in Maastricht, en later van de drie Nederlandse fabrieken van het bedrijf. In 1997 nam Vroomen de functie maintenance manager op zich. Het hoge tempo, het snel beslissingen kunnen nemen, het intensiever en met meer mensen kunnen samenwerken en operationeel leiding geven waren enkele factoren die bijdroegen aan de keuze om de projectenwereld weer in te ruilen voor de operationele. Vanuit zijn functie als maintenance manager groeide Vroomen door naar plantmanager van Enci’s fabriek in Maastricht. In 2007 maakte hij de overstap naar tegelfabrikant Mosa, eveneens in de rol van plantmanager. Daar werkt hij inmiddels elf jaar en heeft hij de operationele leiding over de productie in de vloertegelfabriek. Bij Mosa werken ruim 600 werknemers.

Reageer op dit artikel