artikel

Danone optimaliseert productieproces en verbetert veiligheid

Manufacturing

Danone Rotselaar in België is met zijn 31.150 vierkante meter aan fabrieks- en logistieke hallen de grootste vestiging van de Franse zuivelproducent in Europa. De producent van diverse soorten yoghurt kwam tot verbetering van zijn productieproces. De performanceverbeteringen gingen ook langs de as van veiligheid waardoor hier nog een stap extra kon worden gezet.

Danone optimaliseert productieproces en verbetert veiligheid

Tekst: Ronald Bruins

In de fabriek in Rotselaar draaien verschillende productielijnen. Het grootste deel voor drinkyoghurts en ook enkele voor roeryoghurt. De lijnen draaien 24 uur per dag, zeven dagen per week. De output van de fabriek: zo’n half miljoen potjes Activia en Vitalinea en 5,5 miljoen flesjes Actimel per dag. Duizelingwekkende cijfers. ‘In volume zijn de we de grootste fabriek van Danone in Europa’, zegt Stijn Van Cuyck, Performance en Technical Manager. Meer dan tweehonderd medewerkers zijn betrokken bij de productie. Ongeveer honderd medewerkers verzorgen de distributie. Want de flesjes, hoofdzakelijk van honderd gram, gaan op transport door heel Europa. ‘Voor Actimel produceren we voor heel Europa. De roeryoghurt gaat alleen naar de Benelux en Italië.’

De noodzaak voor verbetering

Van Cuyck schetst allereerst de noodzaak om tot verbetering van de prestaties van de productielijnen te komen. ‘Dat is eigenlijk een continu proces, maar specifiek wilden we ons ook echt positioneren ten opzichte van andere fabrieken van het concern. Die worden intern gebenchmarkt. Afzetmarkten mogen, binnen de spelregels, zelf aansturen van welke fabriek ze hun producten afnemen. Nu gaat het veranderen van een beslissing over samenwerking uiteraard niet over één nacht ijs en moeten er voor een verplaatsing goede argumenten zijn. Daarbij spelen bijvoorbeeld prijs, maar zeker ook veiligheid en kwaliteit een rol. Afzetmarkten kunnen wel sterk de druk opvoeren. Al met al levert dit mechanisme een gezonde concurrentiestrijd op, op weg naar betere prestaties van de fabriek.’

Procesverbetering in teams en zones

Daarnaast speelde de centrale invoering van de Danone management way (Damaway), de Danone visie op productie. Van veiligheid, kwaliteit, cost & delivery tot en met motivatie en milieu. Verschillende focussen komen aan bod in deze visie. ‘Genoeg redenen om te kijken hoe je al die zaken in een keer kunt oppakken, zodanig dat dit, van management tot aan operator, ook daadwerkelijk wordt gedragen.’ In een nieuwe aanpak, kwamen Van Cuyck en zijn collega’s tot een systeem waarbij autonome teams in zones hun eigen verantwoordelijkheid hebben. Daarbinnen is, om een voorbeeld te geven, een medewerker verantwoordelijk voor kwaliteit, die dan weer een lijntje heeft met de kwaliteitsafdeling die hem ondersteuning geeft. Van Cuyck: ‘Met die manier van werken borgen we eigenaarschap. Je bent daadwerkelijk verantwoordelijk voor de resultaten op jouw vakgebied, in jouw zone. Dat in de dagelijkse operatie, waar meteen iemand kan bijsturen. Het zijn zo minifabriekjes met hun eigen verantwoordelijkheden binnen het grotere geheel geworden.’

Wijken de gegevens van de productielijn af?

Er werd gezorgd voor een betere opvolging van parameters die bij een productielijn horen. Van Cuyck legt uit: ‘Vroeger kwam je pas achter problemen als er uitval van een lijn was geweest. Dan moest je gaan zoeken waardoor het kwam. Nu hebben we een opvolgingssysteem waardoor we proactief kunnen ingrijpen. En zo stilstand van de lijn of productverlies voorkomen.’ Dergelijke parameters worden elke ochtend besproken. Die ochtendgesprekken zijn volgens Van Cuyck van grote waarde. ‘We zijn met de parameters en dagstarts veel effectiever en pro-actiever geworden. Vroeger hadden we alleen key performance indicatoren. Maar die vertelden alleen wat de uitkomst was. Niet wat we moesten doen aan de productielijnen om die uitkomst daadwerkelijk te behalen. Met de parameters is duidelijk wat er op dagelijkse basis moet gebeuren.’ Van Cuyck maakt een analogie met voetbal. ‘Je kunt wel afspreken dat je een wedstrijd met 4-0 wil winnen, maar wat moet je ervoor doen om dat te bereiken? Het is dan eigenlijk belangrijker om op verbeteringen in het proces te focussen, dan op het einddoel.’

Minimaal één keer per dag gaat het over veiligheid

De performanceverbeteringen gingen ook langs de as van veiligheid. Van Cuyck: ‘We hadden al een goede veiligheidscultuur, maar met deze aanpak hebben we nog een stap extra gezet. Binnen de teams hebben we afgesproken dat medewerkers het minimaal één keer per dag over veiligheid hebben en de conclusies daarvan registreren. Dat mag over positieve, maar ook over te verbeteren zaken gaan. En over kleine en grote zaken. Bedoeling is dat we daarmee, in alle lagen van onze organisatie, in alle openheid veiligheid bespreken.’ Dat kan gaan over iemand die de trapleuning niet heeft vastgepakt en het afzetten van de vloer bij reiniging zodat niemand kan vallen, tot aan het locken van een machine bij onderhoud. ‘De bewustwording komt door de dagelijkse gesprekken al flink op gang.’ Concreet resultaat is dat er in een volledig jaar vijftig procent minder ongevallen met verlet van werk plaatsvinden. ‘In het begin was het wel wennen. Onverwacht genoeg, vooral omdat medewerkers het lastig vonden om complimenten te ontvangen. Want dat mag ook. Een dergelijke cultuurkwestie vlieg je overigens aan vanuit het managementteam. Als het management niet met dergelijke veiligheidsgesprekken begint, waarom zou de werkvloer dan meedoen?’

Achteruit inparkeren in de vakken

Om te illustreren hoe ver het veiligheidsdenken gaat, geeft Van Cuyck nog een voorbeeld. ‘We parkeren ’s-ochtends als we aankomen bij de fabriek achteruit in de parkeervakken. Dan ben je namelijk nog fris en fruitig. Aan het einde van de dag ben je soms wat minder geconcentreerd, maar dan kun je zo wegrijden.’ Dat gaat ver. Maar niet te ver, vindt Van Cuyck. ‘Allerminst. Het veiligheidsdenken zit zo in ons DNA en we spreken elkaar erop aan. Dat heeft automatisch – en dat zien we terug – een directe link met andere processen. Die verbeteren mee. Om het anders te zeggen: ik heb nog nooit een onveilige fabriek hoge productienormen zien halen. Dergelijk veiligheidsdenken creëert een cultuur van continu verbeteren. Niet alleen op het gebied van veiligheid, maar ook in de productie zelf.’

Systeem voor melden van defecten

Danone voerde ook een systeem in voor het melden van defecten. ‘Daar kunnen medewerkers laagdrempelig een melding in aanmaken. We hadden al een dergelijk systeem, maar dat was op papier wat voor opvolging een uitdaging was. Met dit elektronische systeem kun je niet alleen defecten melden, maar zie je ook wat de feedback is geweest. Waarbij we centraal bij de technische dienst prioriteit geven aan defecten die de kwaliteit of veiligheid raken. We stimuleren operatoren ook om eenvoudige reparaties zelf uit te voeren. Dat gaat bijvoorbeeld over het vastmaken van een kabel. Ook daar is sprake van eigenaarschap bij de productielijn. Op die manier lossen we tachtig procent van de defecten op. Dat motiveert ook weer medewerkers om daadwerkelijk andere zaken te registreren en op te merken.’

Welke parameters dreigen mis te lopen?

Van Cuyck: ‘’s-Ochtends om 9.00 uur gaat het gesprek in een autonoom team over welke prestatie-indicator het team dreigt mis te lopen en hoe ze daarmee om kunnen gaan. Dat kan over slijtage van onderdelen van een machine gaan, maar ook over een afwijking van instellingen van een machine ten opzichte van de basisconfiguratie. Kortom, waar begint het proces uit de hand te lopen en wat kunnen we daaraan doen? Als we bijvoorbeeld kunnen borgen of visueel aanduiden waar de aanslagen of vaste posities zijn van bepaalde stoppers van bijvoorbeeld een kartonvouwmachine bij een omstelling, weten we sneller wanneer er een afwijking is. Dan kunnen we er wat aan doen.’ Bijhorend effect is volgens Van Cuyck dat medewerkers beter nadenken over een omstelling. ‘Is deze echt nodig? Zo ja, welke gevolgen heeft dat voor de nachtploeg?’ Afwijkingen van de parameters worden geregistreerd en de fabriek slaat deze centraal op. Software analyseert vervolgens de processen op basis van de parameters. ‘Welke trend is er te constateren? Daar geeft die software ons informatie over.’

Is een wijziging daadwerkelijke een verbetering?

Een andere grote les tijdens het verbeterproces: om te kunnen verbeteren, moet eerst de basis op orde zijn. ‘De mens verbetert graag. En heeft 1001 ideeën over hoe je dat kunt doen. Maar al die ideeën geven nauwelijks verbetering als je de basisinstellingen van de productielijn niet vast hebt liggen. We hebben een stappenplan geïntroduceerd, waar verbeterpunten doorheen moeten lopen. We gaan niet naar stap 2 als stap 1 nog niet is voltooid. Als je die basisinstellingen niet hebt, dan is het moeilijk aan te tonen of een wijziging in het productieproces daadwerkelijk een verbetering is. Je hebt namelijk geen referentie. Daarnaast leggen we in die stappen vast wat we hebben gedaan. Mocht er dan een grote breakdown zijn waarbij machines stil komen te liggen, dan kan de technische dienst altijd nog zien welke stappen zijn ondernomen. Als voorbeeld: een motor maakt een vreemd geluid. Welke stappen zijn er door vorige ploegen ondernomen om dat te verhelpen? Is het überhaupt al gesignaleerd?’

Operator voert klein onderhoud uit

Het prestatie-verbeterprogramma van Danone klinkt eenvoudig, maar dat is het niet, benadrukt Van Cuyck. ‘Dit systeem moet gedragen worden in de praktijk. Door iedereen, elke dag. Dat is eigenlijk de grootste uitdaging. De systemen kun je hebben staan, maar hoe kan je mensen zover krijgen dat ze deze gebruiken? Hier zijn we iedere dag mee bezig.’

 

Reageer op dit artikel