artikel

Snelle doorlooptijd bij Parker Hannifin Manufacturing Belgium dankzij QRM

Manufacturing

Om haar fabriek voor dichtingsringen in het Belgische Boom te moderniseren, ging Parker Hannifin Manufacturing Belgium anderhalf jaar geleden over tot Quick Response Manufacturing. Daar plukt de fabriek nu de vruchten van, maar de overgang ging volgens manufacturing manager Rudy Steps niet zonder slag of stoot. ‘QRM is een kwestie van een lange adem.’

Snelle doorlooptijd bij Parker Hannifin Manufacturing Belgium dankzij QRM

Tekst: Ronald Bruins

Parker Hannifin is op wereldschaal actief in verschillende technologieën voor motion control. Ook in Europa heeft het bedrijf diverse fabrieken. ‘Wij behoren, net als ons filiaal in Tsjechië, tot de Europese divisie die allerlei soorten dichtingen maakt. In Boom maken we zogeheten PTFE-dichtingen. PTFE is hetzelfde polymeer als het bekendere Teflon, maar is in feite een merknaam.’ Waar de fabriek in Tsjechië vooral seriematige dichtingen maakt, is de kernactiviteit van de productielocatie in Boom het maken van maatwerk PTFE-dichtingen. ‘Engineered to order. We kenden tot voor kort geen serieproductie. Dat maatwerk vindt zijn weg in talloze toepassingen in onder andere de industrie, farmacie, scheepsvaart, lucht- en ruimtevaart en energie.’

Levertijd van maatwerk halveren

De Belgische vestiging wilde de levertijd van zijn maatwerkproducten halveren. ‘Als wij eerder aan de klant leveren, kan hij bij het ontwerp van zijn miljoenen- of soms zelfs miljardenprojecten later beslissingen nemen. Hij kan dan langer doordenken over specificaties en het ontwerp van het project. Daarbij komt: Hoe sneller wij leveren, hoe sneller de klant waarde kan halen uit zijn investering. Dat begint eigenlijk steeds meer te spelen in de industrie. Een snellere levering is bijna belangrijker dan een scherpe prijs. Zeker bij maatwerk.’

Manier van produceren kritisch tegen het licht houden

Daarbij kwam dat het concern een fabriek in Denemarken sloot, waarbij de vestiging in Boom een groot deel van deze activiteiten overnam. Vooral repetitieve orders. Daarvoor kocht de productielocatie enkele nieuwe machines. ‘Dat maakte een andere lay-out van de fabriek noodzakelijk’, aldus Steps. De productie werd onder de loep genomen. ‘We analyseerden elk element. Struikelblokken bleken onder meer de organisatorische structuur, de moeilijke planning van de machines en een verkeerde inschatting van de werkbelasting, waardoor de organisatie van de capaciteit per afdeling niet optimaal was.’ Voldoende redenen om de manier van produceren kritisch tegen het licht te houden. Met QRM. ‘We werden getriggerd door Sirris, een non-profitorganisatie die Belgische technologische en industriële bedrijven helpt te innoveren. We kregen daar een korte introductie van QRM, waarna twee van onze managers een QRM-opleiding volgden.’

Wat is quick response manufacturing?

Bij QRM draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. QRM invoeren vergt geen product- maar een procesgeoriënteerde manier van denken. Die manier overschrijdt afdelingen. Bij Parker Hannifin Manufacturing Belgium zijn die afdelingen zelfs helemaal losgelaten. Bij de methode worden hogere kosten op de werkvloer soms voor lief genomen, als daar grote voordelen elders in het bedrijf of voor de klant tegenover staan. Die procesgeoriënteerde aanpak moet leiden tot kortere levertijden, maar leidt ook tot kleinere voorraden. Tegelijkertijd moeten de productiekosten dalen. Dat zit volgens specialisten vooral in minder verborgen kosten. Denk aan een te veel aan onderhanden werk om maar een marge aan te houden, het voorkomen van fouten, onverkoopbare voorraden, het moeten plannen en herplannen, telefoontjes over te late leveringen, enzovoorts.

De tijd van grondstof tot levering

QRM is ontwikkeld voor klantspecifieke productie. Het stelt één prestatie-indicator centraal: de manufacturing critical path time. Dat is de tijd van grondstof tot aflevering. Bij reductie daarvan elimineert het productiebedrijf zoveel mogelijk niet-waarde toevoegende activiteiten. In het geval van de productielocatie in Boom leidde dat zelfs tot het opheffen van de afdelingen voor assemblage, machinerie en verpakking. Steps: ‘We lieten de hiërarchische organisatiestructuur los en gingen over op een cellulaire organisatie waarin specialisten van de drie afdelingen plaatsnamen. Zij pakken samen en als zelfsturend team autonoom orders op. Ze komen dus ook met verbeteringen over de afdelingen van weleer heen, om het proces sneller te laten verlopen. We hebben die teams zodanig georganiseerd dat zij het productieproces van a tot z kunnen afhandelen. Van het vrijgeven van materialen, het afwerken op CNC-bewerkingscentra tot aan montage, nabewerking, kwaliteitscontrole en verpakking voor verzending.’

Orders productietechnisch verschillend aanpakken

De fabriek kent nu twee waardestromen oftewel value streams. De ene value stream werkt aan de repetitieve orders terwijl de andere value stream de niet-repetitieve orders behandelt. Steps: ‘Repetitieve orders gaan over items waarvan er meer dan vijfhonderd stuks per jaar én minimaal vijf orders per jaar worden besteld. We kwamen er na een analyse van de verkooporders achter dat we deze scheiding het beste op deze manier kunnen aanbrengen. Op basis van de definitie zagen we een opdeling in een productmix van gelijke hoeveelheid. Maar we zagen 11.300 orders bij niet-repetitieve orders ten opzichte van 1.700 orders bij repetitief. Ook het verschil in ordergrootte is opmerkelijk: 550 stuks per werkorder bij repetitief ten opzichte van tachtig stuks per werkorder bij niet-repetitief.’

Twee productielijnen

Deze ongelijkheid was de basis voor de creatie van twee specifieke waardestromen. Steps: ‘De ene waardestroom is georiënteerd op variabiliteit, de andere op continuïteit. Productietechnisch pakken we deze orders namelijk verschillend aan. Om het onderscheid te maken tussen de twee stromen, zijn twee productielijnen gemaakt, met werkorders in verschillende kleuren per value stream. Daarnaast hebben de value streams ook een teamcoach. Bewust een coach genoemd, geen manager. Want we willen de hiërarchische reflex afbouwen en groeien naar autonome cellen.’ De autonoom opererende werkcellen worden in de theorie van QRM ook wel quick response cells genoemd.

Medewerkers stappen uit de comfortzone

Steps ziet dat de nieuwe manier van werken medewerkers uit hun comfortzone trekt. ‘Als je tientallen jaren werkzaamheden op een bepaalde manier uitvoert, is het niet gemakkelijk om dat ineens anders te doen. Aan die manier van werken zit trots vast. Hoe we medewerkers hebben kunnen overtuigen? Door te wijzen op het totale resultaat, voor de klant. Het is niet belangrijk dat een machineoperator 200 producten per dag kan maken, als de rest van de fabriek niet kan volgen of als een klant alsnog niet op tijd geleverd krijgt.’ Een belangrijke hobbel ligt evenwel in die trots. ‘Je wilt binnen een team functies uitwisselbaar maken, zodat medewerkers taken van elkaar kunnen overnemen als iemand afwezig is. Verpakkers vinden het leuk om operator te mogen zijn, maar andersom ligt dat anders. Dan zien ze het toch alsof ze werkzaamheden van een lager niveau moeten uitvoeren. Dat aspect vraagt begeleiding.’

Verbetering van 22 procent aan doorlooptijd

De teams meten zelf van A tot Z de doorlooptijd, stelt Steps. ‘Met een methodiek die ze zelf hebben bepaald. Ze weten wat ze meten, rapporteren de resultaten en organiseren zich ernaar. Voor nu levert dat een verbetering van 22 procent aan doorlooptijd op. De verbeteringen liggen vooral in de optimalisatie van de planning. We plannen doelbewust korter, just-in-time, om te vermijden dat we structureel wachttijden creëren. Maar er is werk aan de winkel om de verbeteringen die de teams aandragen te borgen. Dat is een kwestie van een lange adem. Dat is logisch, want je rukt in feite afdelingen uit elkaar, waarna je medewerkers in nieuwe teams bij elkaar zet. Dat is wennen.’ Ook is nog niet overal de scheiding van niet-repetitieve en repetitieve producten doorgevoerd. ‘In een aantal gevallen maken de gescheiden teams nog wel gebruik van dezelfde machine. Bijvoorbeeld een draaibank. Wij willen tot een scheiding van honderd procent komen. Dat betekent dus ook dat we moeten investeren in nieuwe machines. Dat voorkomt ook problemen in de planning. Bijvoorbeeld als beide teams aanspraak maken op dezelfde machine. Welke order plan je dan als eerste in?’

Werken in teams wordt gewaardeerd

Maar nieuwe machines brengen weer nieuwe uitdagingen met zich mee. ‘We moeten huidige configuraties en set-ups overzetten en kennis overdragen. ‘Het is bijvoorbeeld lastig om van een standaard productiemedewerker te verwachten dat hij in no-time een CNC-operator wordt.’ Toch wordt het werken in teams gewaardeerd, constateert Steps. ‘Teams hebben een eigen verantwoordelijkheid. We stimuleren – en dat is ook de kern van QRM – dat medewerkers over hun grenzen meedenken over het totale proces. Het werkt motiverend om zelf veel meer invloed te hebben op het realiseren van verbeteringen. Medewerkers coördineren en organiseren hun werk nu zelf. Coaches, beslist geen leidinggevenden, begeleiden de teams naar zelfsturing.’ Dat zelfsturende aspect is wennen. ‘Jarenlang is medewerkers verteld wat ze moeten doen. De verandering levert vreemde blikken op. Moeten we nu zelf beslissen? Wat gaat de chef dan doen? Dat soort vragen kregen we in het begin.’

De vrees om iets fout te doen

In het begin was er ook een drempelvrees. ‘De vrees om iets fout te doen, waar je voor zou worden afgestraft. Dat is misschien wel het moeilijkste. Je medewerkers de ruimte geven om fouten te laten maken.’ Alhoewel het nog niet overal even goed werkt, voelt Steps zich zeker een ambassadeur voor QRM. ‘Een goed geolied team kan beter inspelen op wisselende situaties, dan welke hiërarchie of welk ERP-systeem ook. Daar ben ik van overtuigd. En als je daarvan overtuigd bent, moet je dus doorzetten. Daarnaast: een grotere autonomie past bij deze tijd. We willen de medewerkers niet langer in hokjes stoppen om vervolgens te zeggen wat ze de hele dag moeten doen. En vergis je niet: op elk niveau, ook bij het eenvoudigere werk, is er ruimte voor verbetering. Medewerkers weten zelf het beste hoe ze kunnen verbeteren. Ik vind het ook mooi om te zien dat medewerkers in de teams elkaar taken toebedelen op basis van affiniteit. Wie oefent deze taak het beste uit en vindt de taak het leukst?’ Dat past in het denken als team. ‘Vergelijk het met voetbal. Als de spits alleen doelpunten mag maken, is de kans dat je wedstrijden wint klein. Spelers moeten op meerdere posities uit de voeten kunnen.’

 

PTFE Bij Parker Hannifin in Boom worden PTFE-dichtingen op maat geproduceerd. PTFE is hetzelfde polymeer als het bekendere Teflon, maar is in feite een merknaam. PTFE is een erg interessant materiaal, stelt Manufacturing Manager Rudy Steps: ‘Het kan tegen verschillende ‘vijandige’ omgevingen zoals bijvoorbeeld agressieve vloeistoffen. Het is daarnaast resistent tegen zeer hoge en lage temperaturen en hoge druk. Bijzonder is dat wij dichtingen van vijf millimeter tot 4,5 meter diameter kunnen maken. Daarin zijn we uniek in de wereld.’ Bij de fabriek in Boom werken 95 medewerkers, waarvan zestig in de productie en vijftien engineers. De overige werknemers zijn ondersteunend: aan het proces, in de administratie, in het management of bij het onderhoud.

Reageer op dit artikel