blog

3S, 4S, 5S of 6S?

SCM

5S is een bekende methode binnen het Lean gedachtegoed. De 5 S’en refereren aan de vijf stappen van de methode: sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Maar er wordt ook wel eens gesproken van slechts 3 S’en, 4 S’en, maar ook wel eens van zelfs 6 S’en. Hoe zit dat?

3S, 4S, 5S of 6S?

5S is een bekende methode binnen het Lean gedachtegoed. Het wordt ingezet bij het creëren, standaardiseren en onderhouden van een goed georganiseerde werkplek. De 5 S’en refereren aan de vijf stappen van de methode: sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. In het kort komt het erop neer dat er kritisch wordt gekeken naar wat er daadwerkelijk benodigd is op een werkplek, de juiste locatie daarvoor te bepalen en ervoor te zorgen dat alles in de best mogelijke staat verkeert . Vervolgens wordt deze werkplekorganisatie gestandaardiseerd en zo visueel mogelijk gemaakt. Tenslotte handhaaft de organisatie deze standaard werkplek actief en streeft zelfs naar continue verbetering ervan.

Maar er wordt ook wel eens gesproken van slechts 3 S’en, 4 S’en, maar ook wel eens van zelfs 6 S’en.

De kern: 3S

Welbeschouwd zou je kunnen stellen dat de kern van de 5S-methode in de eerste drie stappen besloten ligt. Want in deze drie stappen wordt de werkplek zodanig ingericht dat het werk op de best mogelijke manier kan worden uitgevoerd. In deze drie stappen worden de voordelen van een verbeterde werkplek gerealiseerd.  In deze drie stappen wordt de standaard gecreëerd.

Standaardisatie, visueel management en management routines (de vierde en vijfde S) helpen weliswaar bij het managen van de werkplek, maar het verandert niet de essentie van de werkplek. Deze aspecten kunnen verder ook worden gezien als zaken die eigenlijk een integraal onderdeel van elk verbeterinitiatief zouden moeten zijn. Het zijn elementen die in elk Lean productiesysteem worden ingezet om afwijkingen te detecteren, te corrigeren en het werk verder te verbeteren.

Om de bovenstaande redenen zou je dus eigenlijk ook best kunnen spreken van de 3S-methode.

De oorsprong: Toyota’s 4S

Toyota is ooit eens begonnen met enkel vier S’en, niet vijf. De vijfde S van “zelf-management” werd binnen de Toyota-cultuur en -werkwijze eigenlijk gezien als normaal. Ondertussen heeft ook Toyota de vijfde S toegevoegd, met name om het aspect van continue verbetering te benadrukken.

Te veel: 6S

Regelmatig tref je echter ook beschrijvingen van de 5S-methode aan, waar er zelfs een zesde S aan wordt toegevoegd. In de meeste gevallen is dat de S van “safety”. Het wordt vaak gedaan om het belang van veiligheid op de werkplek te onderstrepen.
Maar wanneer de 5S-methode gericht is op het creëren van de best mogelijk georganiseerde werkplek, waarom zou dat dan niet het aspect veiligheid meenemen? We zouden net zo goed productief, foutvrij, flexibel, betrouwbaar, gezond, ergonomisch of welk ander bijvoeglijk naamwoord kunnen toevoegen in dat geval. Maar dan moeten we nog even op zoek naar een S voor elk van die bijvoeglijk naamwoorden en komen we ook snel boven de tien S’en uit…
Wanneer je de 5S-methode gedisciplineerd volgt, zijn er geen zesde, zevende of verdere S’en nodig. Ze zijn inbegrepen in het begrip van “de best mogelijke werkplek”.

En als je dan toch een zesde S wilt toevoegen, denk dan eens aan de zesde S die wordt gebruikt bij Aisin Seiki. Bij deze Japanse onderneming refereert de zesde S aan “shikkari-yarou”, oftewel: “laten we het blijven proberen”. Het wil daarmee onderstrepen dat iedereen binnen de organisatie wordt geacht initiatief te nemen om de werkplek te blijven verbeteren.

 

Hoeveel S’en?

Eerlijk gezegd vind ik het zelf niet zo belangrijk hoeveel S’en er binnen een organisatie worden onderkend. Ik vind de uitleg die ze eraan geven, en de beleving erachter veel belangrijker. Zelf ga ik meestal uit van een opeenvolgende cycli bestaande uit 3+2 S’en, vooral om het onderscheid tussen de eerste drie en de laatste twee S’en te benadrukken.
Belangrijker is te kijken of de methode binnen een organisatie echt met oog voor detail, discipline en striktheid wordt toegepast. Wordt het gedaan met als doel het werk te verbeteren en beter te faciliteren? Worden de operators erbij betrokken? Wordt het werk eerst geobserveerd? Hoe is de samenhang daarvan met de operator, de hulpmiddelen en de materialen? Snapt het management echt dat een eenmaal goed ingerichte werkplek dient te worden gestandaardiseerd en proactief te worden onderhouden? En snapt het management dat geconstateerde afwijkingen prompt dienen te worden opgevolgd?
Helaas constateer ik vaak dat het een eenmalige schoonmaakactie is geweest. Zonder aandacht voor het daadwerkelijke werk en zonder de operators erbij te betrekken. En zonder dat het gezien wordt als een integraal onderdeel van een productiefilosofie en systeem.
Hoe is dat in jouw organisatie?

Rob van Stekelenborg is directeur en oprichter van Dumontis. Hij adviseert en ondersteunt organisaties bij het verbeteren van hun operaties, van strategie tot en met uitvoering.

Reageer op dit artikel