artikel

“We willen in de kopgroep meelopen”

Manufacturing

‘Techneuten raken snel enthousiast over nieuwe technische ontwikkelingen. De grenzen qua tijd en financiën zijn daardoor niet altijd even helder. Of het financieel haalbaar is of niet, mag in het begin echter niet de belangrijkste drijfveer zijn’, stelt Paul Hellings, eigenaar en technisch directeur van Hellings Machinebouw & Engineering. ‘Een goede strategie en met beleid nieuwe technieken onderzoeken, kunnen je ver brengen.’

“We willen in de kopgroep meelopen”

Tekst: Evi Husson

Paul Hellings is sinds kort niet langer algemeen directeur, maar technisch directeur van Hellings Machinebouw & Engineering. Het bedrijf ontwerpt en produceert machines en lijnen voor de processing en het verpakken van voedingsmiddelen. Hellings wil zijn passie voor techniek verder uitdragen en de technische afdeling naar een hoger niveau tillen. ‘Ons doel is om bíjna vooraan te lopen wat betreft nieuwe technieken en ontwikkelingen’, aldus Hellings. ‘Bijna, aangezien je helemaal vooraan de grootste klappen moet opvangen. Daarvoor zijn we als bedrijf te klein. Wel willen we in de kopgroep blijven meelopen, door te blijven investeren in techniek en ons te verdiepen in nieuwe technieken en mogelijkheden die er op de markt zijn.’
Verdiepen in nieuwe technieken moet met beleid gebeuren, stelt Hellings. ‘We zijn een technisch gedreven bedrijf dat wordt gevoed door technische prikkels. Techneuten raken al snel erg enthousiast over innovaties waardoor de grenzen qua tijd en financiën niet altijd even helder zijn. Tegelijkertijd mogen financiële middelen of een verdienmodel in eerste instantie geen belemmering vormen. Daarom stel ik teams samen die gezamenlijk moeten beslissen of een bepaalde nieuwe technologie voldoende aantrekkelijk is voor ons bedrijf om daar verdere stappen in te maken. Dat wil nog niet zeggen dat we het gaan toepassen, maar of we het wel of niet verder zullen onderzoeken; ik wil een team laten snuffelen en onderzoeken en kritisch naar een technologie laten kijken. Daalt het enthousiasme, dan hebben ze enige kennis van de nieuwe techniek en zien ze binnen de huidige muren van het bedrijf nog niet meteen toepassingen. Worden ze steeds enthousiaster, dan wordt de technische en financiële haalbaarheid verder onderzocht en neem ik de beslissing of we erin zullen investeren of niet. Deze werkwijze werkt erg goed.’

Condition based maintenance

Hellings geeft een concreet voorbeeld uit de praktijk. ‘We merken dat condition based maintenance een actueel thema is. In de voedingsmiddelensector draaien productielijnen vaak een aantal weken continu waarna een dag stilstand wordt ingepland voor onderhoud. Vooraf weten bedrijven vaak nog niet of de geplande dag voor onderhoud te vroeg of te laat is ingepland en of eventueel een halve dag al voldoende zou zijn om onderhoud uit te voeren. Hebben ze hier vooraf meer kennis over, dan kan dit enorm veel tijdsbesparing opleveren. Als toeleverancier zouden we ervoor kunnen zorgen dat we onze machines van bepaalde sensoren en dergelijke voorzien zodat we vooraf exact weten wat de status is van de productielijn. Dit zou een enorm verdienmodel voor de klant kunnen betekenen. Voor ons is het vooral een verkoopargument. We zien in de markt dat de aanpak van onderhoud geleidelijk aan in die richting schuift. Toch hebben we bewust de keuze gemaakt om onze machines nog niet uit te rusten met extra sensoren en dergelijke; de daadkracht bij onze klanten is momenteel nog niet heel groot. Op dit moment doen we vooronderzoek en zijn we vooral aan het aftasten wat de markt wil en welke richting het opgaat. De noodzaak om helemaal vooraan te lopen is er niet.’

Leestip: Van brandjes blussen naar voorspellend onderhoud

Ervaringen delen

Hellings Machinebouw blijft nieuwe ontwikkelingen volgen. Daarnaast moeten techneuten zich ook blijven ontwikkelen en is het delen van ervaringen met elkaar belangrijk, zegt Hellings. ‘We creëren ruimte voor bijscholing en het bezoeken van beurzen. Dit is niet zo heel lastig te organiseren. Het delen van ervaringen is veel moeilijker om te zetten in de praktijk. Niet altijd wordt iedereen bereikt terwijl zowel positieve als negatieve zaken moeten worden gedeeld. Om de drempel te verlagen, hebben we een gebruiksvriendelijke database opgezet waarin de opgedane ervaringen kunnen worden geplaatst. Werknemers hoeven geen structuur meer op te zetten om een ervaring te documenteren. Het is zodanig voorbereid dat heel eenvoudig een ervaring met foto kan worden toegevoegd.’
Een laagdrempelig instrument is echter niet voldoende. ‘We sturen er ook actief op. Wordt in de wandelgangen wat gezegd dat slim of interessant is, dan wordt expliciet gevraagd om het in de ervaringsbak, zoals we de database noemen, te plaatsen. Daarnaast bespreken we met de engineers regelmatig wat in database is geplaatst. Ik merk dat de jonge generatie veel minder problemen heeft om zaken te delen, wellicht omdat ze zijn opgegroeid met social media. Wat overigens ook helpt, is dat we een jonge groep medewerkers hebben met een gemiddelde leeftijd van 33 jaar.

Kennis borgen

Naast het delen van ervaringen wordt kennis nauwgezet geborgd. Hellings. ‘Op de engineeringsafdeling werken we met zogenoemde applicatiespecialisten of kennisdragers. Bepaalde onderwerpen of thema’s, denk aan een type motor, robotarm of zwenkwielen, wijzen we toe aan één persoon die eigenaar wordt van dit onderwerp. Hij of zij heeft de taak om zich continu te blijven verdiepen in dit onderwerp en stelt een document samen met een bepaalde structuur waarin relevante informatie rond het thema wordt geplaatst. Denk aan alle toepassingen rond dit onderwerp die we in het bedrijf hebben gebruikt, klachten van klanten, nieuwe ontwikkelingen in de markt,… Werknemers worden trots dat ze dit mogen en kunnen en worden daarbij ook goed begeleid. We willen werknemers niet zomaar in het diepe gooien. We zorgen voor een klankbord om na te gaan of ze de goede weg inslaan.’

Kennis, ervaring, capaciteit en vertrouwen

‘Uiteindelijk wil iedere ondernemer dat mensen hun verantwoordelijkheden nemen’, gaat Hellings verder. ‘Toch moet je hier altijd met enige zorgvuldigheid mee omspringen. Er zijn over het algemeen vier zaken nodig om verantwoordelijkheid te geven: kennis, ervaring, capaciteit en vertrouwen. Leg je een verantwoordelijkheid bij iemand neer, dan moet deze persoon goed beseffen waarvoor hij verantwoordelijk wordt gesteld en deze verantwoordelijkheid ook kunnen dragen. Hij moet voldoende kennis in huis hebben. Daarnaast is ervaring belangrijk. We zijn een technisch bedrijf, dus het gaat bij ons niet om verantwoordelijkheden zoals aan het einde van de dag het pand veilig afsluiten. Het gaat eerder om het nemen van beslissingen of een ontwerp tien jaar of langer mee kan gaan. Daarvoor is ervaring nodig. Iemand die net is afgestudeerd zal snel, onbevangen aangeven dat hij die verantwoordelijkheid op zich wil nemen, maar heeft nog niet de ervaring om dit ook goed in de praktijk om te zetten. Faalt hij, dan krijgt hij een deuk in zijn carrière. Tot slot moet je hen naast vertrouwen ook de ruimte en tijd geven om de verantwoordelijkheid te dragen.’
‘Ik ben behoorlijk beschermend bij het uitdelen van verantwoordelijkheden en probeer iedereen altijd op waarde schatten. Samen met de leidinggevende of meer ervaren personen ga ik na welke taken we bij wie kunnen neerleggen, afhankelijk van carrière, scholing, capaciteiten, ervaring…. Deze beslissingen neem ik niet altijd zelf, maar ik ben wel vaak de grondlegger van een bepaalde keuze. We doen dit behoudend, beschermend en bewust. Onze werknemers zijn één van de belangrijkste pijlers voor het succes van het bedrijf. Daar moet je zuinig op zijn.’

Over Paul Hellings

Paul Hellings

Nog vóór Paul Hellings (47) de MBO-opleidingen Werktuigbouwkunde en Besturingstechniek volgde, was hij in weekenden en tijdens vakanties al actief in de sector die machines produceert voor de voedingsmiddelenindustrie. Hij begon op zijn zeventiende als servicemonteur en lasser in de werkplaats van Multipond, een Duits bedrijf dat weegmachines bouwt. Een aantal jaren later stapte hij over naar Ishida, de Japanse concurrent die eveneens weegmachines bouwde. Tijdens deze periode leerde hij machineontwerper Carel Bakermans kennen, bij wie hij na het afronden van zijn opleiding in dienst kwam als enige werknemer. Na een aantal jaren voor Bakermans en na zijn overlijden voor zijn familie te hebben gewerkt, nam Hellings het bedrijf in 2002 over. Het bedrijf had op dat moment zeven werknemers. Geleidelijk aan werd het roer omgegooid en werd flink geïnvesteerd in de toekomst. Inmiddels heeft het bedrijf een omzet van ongeveer tien miljoen euro, telt ongeveer zeventig werknemers en is wereldwijd actief op het gebied van interne transport-, handling- en ververpakkingsoplossingen en speciaalmachines voor toepassingen in de voedingsmiddelenindustrie. Sinds juli 2018 is Hellings niet langer algemeen, maar technisch directeur. Hij heeft de algemene leiding bewust overgedragen aan collega Harm van der Pol.  Op die manier kan hij zijn passie voor techniek verder uitdragen aan de jongere generatie.

Reageer op dit artikel